由中集來(lái)福士建造的耕海一號(hào)生態(tài)網(wǎng)箱

在一個(gè)經(jīng)濟(jì)體高速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)的多元化是一個(gè)十分迷人的話題。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)持續(xù)了近30年的中國(guó)，更是如此。

過(guò)去40年，中國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都迎來(lái)了黃金發(fā)展期，遍地是黃金的機(jī)會(huì)誘惑，讓無(wú)數(shù)企業(yè)投身多元化浪潮，也確實(shí)成就了不少優(yōu)秀企業(yè)。然而近年來(lái)，由于宏觀環(huán)境的某些變化，很多中國(guó)大型企業(yè)“突然之間”就遭遇了多元化的滑鐵盧，為過(guò)去的擴(kuò)張付出了慘痛代價(jià)。

那么，可持續(xù)的多元化到底是什么樣的？

在中國(guó)，找一家多元化企業(yè)并不難，但要找一家一直堅(jiān)守在制造業(yè)，同時(shí)又有多元化成功實(shí)踐的企業(yè)并不容易。中集這家和招行、平安一樣有著“蛇口基因”的公司，這么多年一直低調(diào)地隱藏在大眾視線之外，默默聚焦在制造業(yè)，并通過(guò)相關(guān)多元化，不斷開(kāi)拓自己的事業(yè)版圖。

早在上世紀(jì)90年代，中集就開(kāi)始多種經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)30年的市場(chǎng)檢驗(yàn)，中集的相關(guān)多元化已經(jīng)讓它成為當(dāng)之無(wú)愧的世界級(jí)大企業(yè)。如今，它的營(yíng)收已經(jīng)突破千億，產(chǎn)品暢銷全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。顯然，它無(wú)法再像以前一樣低調(diào)和“隱形”了。

此時(shí)，再來(lái)回溯中集的相關(guān)多元化，意義非凡，因?yàn)樗芙o中國(guó)企業(yè)當(dāng)下的多元化困惑提供一些深度啟發(fā)。

做了“第一”之后

有人說(shuō)，集裝箱像是有魔力的盒子，它的生產(chǎn)分布能影響世界制造業(yè)的格局。集裝箱從上世紀(jì)60年代主要在美國(guó)生產(chǎn)，到七八十年代轉(zhuǎn)移到日本和韓國(guó)生產(chǎn)，折射出全球制造業(yè)的轉(zhuǎn)移。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)只有4家集裝箱廠，中集無(wú)疑是最特別的那一家。

1980年，中集由招商局和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口共同組建，雖然從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，中集是一家國(guó)企，但中外合資的背景、蛇口特區(qū)開(kāi)放創(chuàng)新的基因，讓它一誕生就具備了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和國(guó)際視野，不僅業(yè)務(wù)布局更靈活，中集的戰(zhàn)略嗅覺(jué)也更靈敏，為后來(lái)中集的多元化發(fā)展埋下了伏筆。

兩年后，即1982年，中集集團(tuán)的干貨箱正式投產(chǎn)。到1996年中國(guó)集裝箱產(chǎn)銷量19.9萬(wàn)TEU，首次超過(guò)韓國(guó)成為世界第一。中集從0到1發(fā)展中迸發(fā)出的潛力，為多元化打下了基礎(chǔ)。

中集的多元化既是順勢(shì)而為，也是主動(dòng)選擇。1993年開(kāi)始，中集便開(kāi)始主動(dòng)承接集裝箱制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的大勢(shì)，開(kāi)啟在沿海布局生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略，先后將大連集裝箱廠、南通集裝箱廠、新會(huì)集裝箱廠、天津北洋集裝箱廠等11個(gè)企業(yè)收至麾下。與此同時(shí)，集裝箱產(chǎn)品單一性的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸顯現(xiàn)，中集也順勢(shì)開(kāi)啟了多元化發(fā)展。

1996年，中集集團(tuán)著手冷藏集裝箱的生產(chǎn)，又在1999年和2000年，先后進(jìn)軍罐式集裝箱和特種集裝箱領(lǐng)域。到2002年，中集的集裝箱業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全球市場(chǎng)份額的50%，市場(chǎng)份額進(jìn)一步增長(zhǎng)的空間有限，但管理層對(duì)中集繼續(xù)做大做強(qiáng)的信念更加堅(jiān)定。當(dāng)年3月10日，麥伯良曾做客央視《對(duì)話》節(jié)目，喊出了“給我15年時(shí)間，還你一個(gè)世界級(jí)企業(yè)”的目標(biāo)。也是從2002年開(kāi)始，中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成對(duì)道路運(yùn)輸車(chē)輛領(lǐng)域、能源化工裝備、空港裝備等領(lǐng)域的布局和擴(kuò)張。

換句話說(shuō)，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，中集的多元化布局已涉及5大業(yè)務(wù)，隨后，中集又用了8年時(shí)間，涉足海工、重卡、消防裝備、自動(dòng)化物流、液態(tài)食品裝備及物流服務(wù)，以及支持這些業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的金融等業(yè)務(wù)。至2016年，中集經(jīng)營(yíng)的多元化業(yè)務(wù)已涉及10項(xiàng)，這意味著，中集花20年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)從1到10的多元化布局，公司總資產(chǎn)也從1996年的30億元，增長(zhǎng)到2016年的1246億，增長(zhǎng)了40多倍。

從中集多元化發(fā)展的歷程中，我們可以清晰地看到中集多元化的路徑：先產(chǎn)品多元化，后業(yè)務(wù)多元化。具體來(lái)說(shuō)，中集的多元化先從干貨集裝箱向冷藏、罐式、特種等多類型集裝箱拓展，然后，再圍繞集裝箱服務(wù)，逐步拓展到車(chē)輛、物流、能源化工裝備等相關(guān)業(yè)務(wù)，堅(jiān)持確保集裝箱主業(yè)占比30%以上。這一點(diǎn)，在中國(guó)企業(yè)多元化浪潮中頗為珍貴，也讓中集在中國(guó)企業(yè)的多元化浪潮中脫穎而出。

值得一提的是，中集多元化涉及的業(yè)務(wù)，大部分依舊是制造業(yè)范疇，而且打造了24個(gè)世界冠軍。這也讓中集成為相關(guān)多元化的典型，成為北京大學(xué)、清華大學(xué)、華南理工大學(xué)工商管理研究的正面案例。

河南洛陽(yáng)，中集凌宇生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

多元化，更專業(yè)化

業(yè)務(wù)專業(yè)化或?qū)Ｗ⒅鳂I(yè)，往往被認(rèn)為是企業(yè)的健康發(fā)展之道。但在上世紀(jì)50年代，出于分散風(fēng)險(xiǎn)的考量，多元化戰(zhàn)略開(kāi)始在全球流行。

最早研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的學(xué)者是美國(guó)著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫。1965年，安索夫在專著《企業(yè)戰(zhàn)略》中，將多元化分為四種類型：水平多元化、垂直多元化、同心圓多元化和混合型多元化。而R.P. 拉梅爾特對(duì)此的研究，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，并提出相關(guān)化率這個(gè)指標(biāo)，來(lái)衡量企業(yè)最大一組相關(guān)業(yè)務(wù)的銷售額占企業(yè)總銷售額的比重，并將多元化企業(yè)分為單一業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型、相關(guān)業(yè)務(wù)型和無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)型四大類。

企業(yè)謀求多元化發(fā)展，最便捷的方式通常是并購(gòu)。翻看眾多公司的并購(gòu)案例，可以看到兩種常見(jiàn)模式：一種是以財(cái)務(wù)投資為目的的并購(gòu)，將并購(gòu)作為一種跨行業(yè)的投資手段，如伯克希爾、騰訊等巨頭公司，他們一般有專業(yè)的投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，更注重投資回報(bào)；一種是圍繞自身業(yè)務(wù)而展開(kāi)的產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)，如思科、通用電氣等，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展分散風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獲得更大的增量市場(chǎng)，這種并購(gòu)注重并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。

中集無(wú)疑是后一種的典型代表，在并購(gòu)整合過(guò)程中，麥伯良說(shuō)會(huì)給標(biāo)的企業(yè)和管理層足夠長(zhǎng)的時(shí)間、耐心和極大的誠(chéng)意，讓這些企業(yè)逐步適應(yīng)并融合到中集的體系中來(lái)。對(duì)此，洛陽(yáng)凌宇汽車(chē)的劉寶山感受頗深。

2002年，麥伯良在央視《對(duì)話》上的豪言壯語(yǔ)，讓劉寶山感受到了中集及其麥伯良團(tuán)隊(duì)的雄心。當(dāng)?shù)弥湶加姓宪?chē)輛業(yè)務(wù)的目標(biāo)，在2006年宇通退出后，劉保山主動(dòng)表達(dá)想加盟中集的意愿。最終，在2008年，洛陽(yáng)凌宇順利并入中集車(chē)輛業(yè)務(wù)板塊。

并入中集車(chē)輛后，中集對(duì)洛陽(yáng)凌宇重新定位，產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了攪拌車(chē)和散裝水泥車(chē)。為此，中集幫助凌宇完成公司的搬遷、擴(kuò)產(chǎn)。凌宇的廠區(qū)，從原來(lái)城區(qū)的100畝廠區(qū)搬遷到開(kāi)發(fā)區(qū)400畝的工業(yè)園區(qū)，罐車(chē)工藝則采用了全球最先進(jìn)的工藝。用劉寶山的話說(shuō)就是：“現(xiàn)在只要客戶到廠區(qū)看了公司的生產(chǎn)工藝，一般都不會(huì)跑掉。”

不過(guò)，凌宇的重生并不是一帆風(fēng)順的。加入中集車(chē)輛不久，根據(jù)中集集團(tuán)統(tǒng)一銷售的政策，凌宇訂單突然就沒(méi)有了，而倉(cāng)庫(kù)里面還有大量的高價(jià)鋼材。更糟糕的是，當(dāng)時(shí)凌宇還面臨2008年世界金融危機(jī)和因工廠搬遷導(dǎo)致人員流失的雙重打擊。于是，僅2008年，凌宇的虧損就達(dá)1700萬(wàn)元。

為此，劉寶山曾三次當(dāng)面向麥伯良表達(dá)自己的擔(dān)憂。麥伯良安慰他說(shuō)：“你放心，我會(huì)給你時(shí)間的?！庇懈杏谶@份信任，劉寶山的凌宇團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難，堅(jiān)持只拿1/3的工資?；侍觳回?fù)苦心人。2009年，凌宇彌補(bǔ)了2008年的虧損。在接下來(lái)的2010—2011年，隨著凌宇的融入速度加快，兩者的協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)，凌宇的產(chǎn)品銷售穩(wěn)步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利3000萬(wàn)～4000萬(wàn)元。

凌宇的重生只是中集眾多并購(gòu)業(yè)務(wù)的一個(gè)縮影，也是反映中集及麥伯良團(tuán)隊(duì)并購(gòu)—協(xié)同思路的一個(gè)截面。中集的策略很明確—成功的多元一定是堅(jiān)守自己的能力半徑，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)，讓新舊板塊之間產(chǎn)生協(xié)同，通過(guò)協(xié)同最終又讓每一個(gè)板塊的專業(yè)化更上層樓，做到行業(yè)最頭部。換句話說(shuō)，中集的擴(kuò)張，本質(zhì)上是一種極度專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，既深且廣，最終形成了強(qiáng)大的系統(tǒng)性內(nèi)生合力，推動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)板塊不斷向前。

協(xié)同效應(yīng)與治理

作為最早研究多元化戰(zhàn)略的學(xué)者，安索夫發(fā)現(xiàn)，企業(yè)多元化發(fā)展的一個(gè)根本原因是最大限度地發(fā)揮和利用協(xié)同效應(yīng)。

如何才能發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)？1962年，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢(qián)德勒在著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)—工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中給出了答案。他的研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的企業(yè)會(huì)經(jīng)歷數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)擴(kuò)展、垂直一體化、多元化經(jīng)營(yíng)階段，在不同的發(fā)展階段企業(yè)會(huì)采取不同的發(fā)展策略，因此，也會(huì)對(duì)企業(yè)提出不同的組織結(jié)構(gòu)需求。而在多元化戰(zhàn)略階段，與之相適應(yīng)的是事業(yè)部制的組織管理結(jié)構(gòu)。

如今，回過(guò)頭來(lái)追溯凌宇加入中集后的重生，除了麥伯良團(tuán)隊(duì)對(duì)所并購(gòu)企業(yè)融入的包容和耐心，最根本的是中集內(nèi)部有一套針對(duì)多元化業(yè)務(wù)的組織管理制度—業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)制。

2010年，中集在內(nèi)部啟動(dòng)命名為“升級(jí)行動(dòng)”的組織變革，實(shí)行分層管理，責(zé)權(quán)利有序下放至業(yè)務(wù)板塊，任命業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人。如劉學(xué)斌、黃田化先后被任命為集裝箱業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，李貴平為車(chē)輛業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，高翔為能源化工裝備業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，等等。板塊負(fù)責(zé)制度，實(shí)際上是一種以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的放權(quán)機(jī)制，充分激發(fā)各大板塊的潛能，或?qū)⑨尫鸥蟮臉I(yè)務(wù)增量。而集團(tuán)公司，作為戰(zhàn)略管控單位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和建立各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系機(jī)制，最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。兩者各司其職，讓中集相關(guān)多元化走得更穩(wěn)健。

顯然，升級(jí)組織架構(gòu)，極大限度發(fā)揮相關(guān)多元化背后的協(xié)同效應(yīng)，是中集為中國(guó)企業(yè)多元化探索提供的前瞻性組織變革實(shí)踐。在更上層的集團(tuán)層面，相對(duì)均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的治理機(jī)制，以及精益求精的ONE管理模式，更使得中集可以為相關(guān)多元化模式下的各板塊公司實(shí)現(xiàn)高效的公司治理，打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。

2002年，麥伯良受邀參加央視《對(duì)話》欄目

回顧歷史，中集的多元化，總是充滿了前瞻性。如前文所述，集裝箱業(yè)務(wù)不僅有單一產(chǎn)品無(wú)法抵抗市場(chǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，也有其市場(chǎng)的天花板，而中集圍繞集裝箱，展開(kāi)的諸如道路運(yùn)輸、能化裝備、空港業(yè)務(wù)等多元化發(fā)展，也抓住了全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和客戶不斷更新的需求，是順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)和需求的行為。

從這個(gè)角度來(lái)看，或許中集給其他多元化企業(yè)或行業(yè)提供的參考價(jià)值是，從一開(kāi)始，它沒(méi)有被當(dāng)時(shí)的外貿(mào)紅利誘惑而滿足于簡(jiǎn)單的來(lái)料加工、訂單式生產(chǎn)，而是瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，選擇了一條更艱難的路—獨(dú)立自主研發(fā)，這顯然是一種長(zhǎng)期主義的選擇。

這么多年一路走來(lái)，可以清晰地看到，中集不僅逐漸構(gòu)建起業(yè)務(wù)體系、人才隊(duì)伍，還搭建了現(xiàn)代企業(yè)的公司治理體制機(jī)制和文化體系。這些都賦予中集的相關(guān)多元化以生命力，助力中集成為不但“大”而且“強(qiáng)”的世界級(jí)企業(yè)。